Le Cnam

« Une direction à réinventer : comment faire adhérer 43 agents à un nouvel organigramme tout en intégrant le télétravail comme nouvelle modalité de travail pérenne ? »

La Direction nationale des formations (DNF) du Cnam regroupe 43 agents répartis en trois pôles : offre de certification, formation et déploiement ; connaissance et accompagnement des publics ; et diplomation (VES). En 2020, la direction fait face à une accumulation de changements simultanés : plusieurs départs et arrivées de cadres, une réorganisation interne à anticiper, et une expérimentation du télétravail brusquement accélérée par la crise sanitaire.

Comment refondre un organigramme de manière participative dans une direction de 43 agents aux missions très transversales ? Comment évaluer et pérenniser le télétravail quand les conditions du confinement ont « forcé » l’expérimentation bien au-delà de ce qui était prévu ?

Impliquer chaque agent dans la refonte, plutôt qu’imposer un organigramme d’en haut

La DNF porte des missions très diverses, allant de l’accréditation de l’offre de formation à la diplomation en passant par l’accompagnement des publics et l’animation d’un réseau de centres régionaux. Dans ce contexte de forte transversalité, le principal risque d’une réorganisation imposée était d’aggraver ce que les agents identifiaient déjà comme leur problème numéro un : le manque de visibilité sur les activités des autres pôles et les difficultés de coordination qui en découlaient.

La directrice nationale des formations souhaitait donc une démarche réellement participative, capable de faire émerger les dysfonctionnements réels, de construire une cartographie partagée des activités, et d’aboutir à un nouvel organigramme qui fasse sens pour les équipes.

Une démarche recherche-action en six étapes, du questionnaire aux ateliers de co-construction

L’accompagnement s’est articulé autour d’une méthode mixte, combinant recueil de données et intelligence collective :

En amont, un questionnaire a été diffusé à l’ensemble des 43 agents afin d’établir un état des lieux du fonctionnement interne et du vécu du télétravail durant la crise sanitaire.

Trois ateliers participatifs ont ensuite été animés, un par pôle, rassemblant au total plus de 35 agents. Ces ateliers ont combiné restitution des résultats du questionnaire, analyse collective des dysfonctionnements et de leurs causes, et réflexion sur les pistes d’amélioration, y compris sur les conditions de pérennisation du télétravail.

Un atelier de cartographie des activités a réuni la directrice, le directeur adjoint, les chef·fes de pôles et les chef·fes de service pour compiler les travaux des trois pôles et construire une vision commune des missions de la direction.

Des ateliers de redéfinition des pôles ont permis de travailler en sous-groupes à la reformulation du périmètre de chaque pôle.

Enfin, des séances de travail en face-à-face avec la directrice et le directeur adjoint ont permis de finaliser le nouvel organigramme et de formuler des recommandations sur la pérennisation du télétravail.

Les livrables remis à l’issue de la mission comprenaient un nouvel organigramme, une cartographie des activités de la direction et un rapport d’accompagnement détaillé.

Ce que la démarche a mis en évidence

La principale problématique identifiée n’était pas l’organigramme lui-même, mais le manque de visibilité inter-pôles : beaucoup d’agents ne savaient pas précisément ce que faisaient leurs collègues d’autres pôles, ce qui rendait les sollicitations difficiles et les process peu fluides. Cette clarification a ainsi été le fil directeur de la refonte.

Sur le télétravail, l’expérimentation (initialement prévue à raison d’un jour par semaine, avant d’être étendue par les confinements) s’est révélée une réussite pour une large majorité d’agents, qui souhaitaient la poursuivre à hauteur de deux jours par semaine. L’accompagnement a permis de traduire ce consensus en préconisations concrètes : flexibilité sur le choix des jours, alignée sur le type d’activité, et maintien d’une journée de présence collective obligatoire pour préserver la dynamique d’équipe.

Pourquoi une approche recherche-conseil était pertinente pour cette mission

Dans une direction aussi grande et transversale, avec des agents dont les missions se croisent sans toujours se connaître, l’enjeu n’était pas seulement de produire un organigramme, mais de le construire à partir de la réalité vécue du terrain. Les méthodes de recueil et d’analyse de données (questionnaire, ateliers métaplan, groupes de travail) ont permis à chacun·e de s’exprimer et ont fourni une base factuelle solide pour les décisions prises ensuite avec la direction. C’est ce passage par l’écoute collective qui a rendu la démarche légitime aux yeux des équipes, dans un contexte où la crise sanitaire rendait tout changement organisationnel particulièrement sensible.