Banque Nationale du Canada

« Nous voulions que nos équipes collaborent davantage »

Première banque du Canada, la Banque Nationale Canada emploie plus de 30 000 personnes à travers le pays.
Comment aller dans le même sens quand on est si nombreux sur un territoire aussi vaste ?
Comment insuffler de nouveaux modes de travail collaboratifs dans un secteur d’activité conventionnel ?

Denis Rousseau, directeur principal de la transformation digitale :

« Le sens est un sujet dont tout le monde parle aujourd’hui mais qui était très nouveau au moment de notre mission. Notre objectif de travail était de trouver un cadre d’analyse pour explorer le sujet de la collaboration d’une façon qui nous était propre. Nous ne voulions pas qu’on nous donne un plan d’actions stratégiques tout fait. Nous voulions comprendre un sujet complexe pour l’expliquer puis le mesurer ».

Pourquoi, malgré un environnement de travail favorable, les employés ne collaborent pas davantage ?

La Banque Nationale Canada a démarré un profond programme de transformation de l’expérience travail. Des réaménagements des espaces physiques de travail en flex-office et totalement digitalisés ont été soigneusement mis en place pour favoriser les rencontres entre les collaborateurs au sein de l’espace de travail. Un réseau social d’entreprise ainsi qu’un système de messagerie instantanée a vu le jour pour élargir les possibilités de collaboration aux employés ayant leurs bureaux à plusieurs milliers de kilomètres. L’ objectif premier de ce projet était de mettre en place les conditions matérielles propices à la collaboration. Bien que les équipements soient parfaits et que les collaborateurs soient satisfaits, après 6 mois de déploiement, la Banque Nationale du Canada ne constatait pas davantage de collaboration au sein de ses équipes.

Identifier les freins et les accélérateurs dans la mise en place d’une culture de travail collaborative

Un cas comme celui de la Banque Nationale du Canada révèle une problématique fondamentale : ce que les mots recèlent, ce que chacun met derrière les concepts fait varier les objectifs. Pour qu’il y ait collaboration effective dans les équipes, il faut que celles-ci soient d’accord sur ce qu’elles entendent par ‘collaboration’ et adhèrent à cette nouvelle culture de travail. Telle était la principale problématique de la Banque Nationale du Canada pour ce projet.

Mon intervention avec l’approche recherche-action s’est déroulée de la manière suivante :

Explorer ensemble :
Un état des lieux réalisé à partir d’entretiens auprès d’un échantillon d’employés et de responsables du projet a permis d’identifier que la notion de collaboration et les comportements de travail concrets qui en découlaient n’était pas compris de manière homogène au sein de l’organisation.

Éclairer par les sciences :
Une revue de littérature a permis d’éclairer le concept de collaboration et les actes concrets de travail qui en découlaient. Aussi, j’ai repéré quels étaient les freins à l’adhésion des employés dans des transformations digitales des espaces de travail et comment les éviter.

Co-construire avec les initiateurs, les acteurs et les utilisateurs :
Un groupe de travail a été constitué et ensemble, à partir des éléments de revue de littérature, nous avons créé un référentiel des actes de travail attendus dans une culture collaborative. Nous avons également défini un plan d’action pour les déployer.

Mesurer l’impact et l’efficience du projet :
Afin de nous assurer de l’efficacité de notre plan action, nous avons créé un outil de mesure du niveau de collaboration pour vérifier à différents moments du projet si les actes de collaboration s’encraient dans les pratiques de travail.

Retour d’expérience :

Denis Rousseau, directeur principal de la transformation digitale :

« Avec Elodie, nous avons déconstruit beaucoup de nos mythes sur la collaboration et l’organisation du travail, et observé à quel point il y a différents types de collaborations, et des paliers de collaborations. Qu’il y a une différence entre collaboration et coopération aussi. Que la collaboration extrême mène à l’innovation sociale, etc. Ce n’était pas simple de passer à l’opérationnel avec un sujet très culturel. Cette étape de travail nous a aiguillé sur les actions qui porteraient plus de fruits que d’autres. Cela nous a permis d’avancer moins à l’aveugle. Nous avons mis en place des actions marketing et opéré des changements sur les modes de collaboration ».

Pourquoi une expertise en recherche-conseil était-elle pertinente pour cette mission ?

Par définition, il n’existe pas de méthode déjà éprouvée pour mettre en place des projets innovants, surtout lorsqu’il s’agit de faire évoluer des comportements humains à l’aide de la technologie. Pour cette mission, la recherche-action s’est avérée essentielle pour mettre en évidence, par un recueil de données de terrain et par des recherches sur le sujet, les freins et les accélérateurs dans la mise en place d’une culture de collaboration.

Cette mission a donné lieux à plusieurs publications :

Le rôle clé du manager dans la transformation culturelle accompagnant la digitalisation des entreprises : réflexion à partir d’une recherche-action menée au sein d’un établissement bancaire canadien.
Chevallier, E. et Coallier, J-C. (2022).
In Raveleau, B., & Aquilina-Livia, T. M. A. M. (Dir). Manager en responsabilité à l’heure du digital. Laval : Presses Universitaires de Laval.

De la transformation digitale de l’outil de travail à la transformation des pratiques de travail.
Chevallier, E. et Coallier, J.-C. (2021).
In C. E. Gamassouet et Mias. A (dir). (Dé) libérer le travail. Paris : Téséo presse.

Nouveaux modes d’organisation: freins et facilitateurs dans l’implantation d’une culture de coopération.
Chevallier, E. et Coallier, J.-C. (2020).
In A. Battistell, C. Lagabrielle et D. Steiner (dir). Management, innovation et bien-être. Paris : L’Harmattan.