Université Paris-Est Créteil Val de Marne

« Nous voulions profiter de contraintes légales pour repenser l’organisation et la finalité de notre direction »

La Direction de la formation professionnelle (DifPro) de l’UPEC compte 12 personnes en septembre 2020. Elle assure essentiellement la gestion administrative de la formation continue de l’Université, la VAE et développe quelques formations destinées à un public de professionnels et de partenaires. La loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel a offert à l’UPEC l’opportunité de créer son propre CFA, qui doit être intégré à la DifPro.

Comment intégrer une activité d’apprentissage dans une direction de la formation continue ? Comment réorganiser la direction sachant que 13 personnes supplémentaires vont être recrutées dans l’année ?

Cécile Jahan, directrice de la Direction de la Formation Professionnelle :

« L’annonce a été très perturbante pour l’équipe en place : Que va-t-on devenir ? En quoi va consister notre travail ? On m’a fait remonter des angoisses par rapport à l’esprit d’équipe, par rapport aux nouvelles personnes qui allaient être recrutées, par rapport aux nouvelles activités que nous allions prendre en charge. Il y a une réelle perte de sens au travail qui a été exprimée par les membres de l’équipe. Je voulais être accompagnée dans cette démarche pour que les choses se fassent calmement et proprement. Je voulais inscrire intellectuellement le CFA dans notre direction et pour moi, cela passait par la refonte de notre projet de service ».

Comment créer du sens autour d’un nouveau projet de direction ?

Les Universités françaises qui, jusqu’à présent étaient dans l’obligation d’offrir un service public de la formation continue se voient de plus en plus incités à développer une offre complémentaire visant à assurer leur autonomie financière. Ce changement de paradigme impacte directement la culture et l’organisation du travail des directions de la formation continue dans les Universités. Celles-ci doivent plus que jamais développer une nouvelle offre et de nouveaux services comme l’apprentissage mais aussi se doter d’une force commerciale. C’est donc toute la finalité du travail qui est en évolution et qui doit être repensé par les équipes en place pour que le nouveau projet de service fasse sens pour elles.

Comprendre l’existant et les enjeux futurs pour co-construire une direction qui ait du sens.

Un cas comme celui de l’UPEC révèle une problématique fondamentale : impliquer l’équipe dans la construction du projet de service et l’organisation de la future direction. Pour trouver du sens dans les nouvelles orientations de travail, il faut que celles-ci correspondent à la réalité du terrain et qu’elles soient comprises par les personnes qui auront à les réaliser. C’est pourquoi, l’équipe de la DifPro a participé à l’ensemble des étapes de l’accompagnement.

Mon intervention avec l’approche recherche-action s’est déroulée de la manière suivante :

Explorer ensemble :
Un état des lieux réalisé à partir d’un questionnaire puis d’un groupe de discussion constitué des membres de l’équipe et de la directrice a permis d’identifier les faiblesses de l’organisation actuelle et les risques face aux perspectives d’évolution envisagées.

Éclairer par les sciences :
Une revue de littérature a permis proposer différents modèles organisationnels mieux adaptés aux finalités de la DifPro.

Co-construire avec les initiateurs, les acteurs et les utilisateurs :
Avec l’équipe, nous avons réfléchis aux avantages et aux inconvénients de chacun de ces modèles. Nous avons sélectionné le plus pertinent puis nous l’avons adapté aux spécificités de l’équipe. Aussi, un entretien individuel a été réalisé avec membre de l’équipe pour ajuster certains points précis de l’organigramme et créer des perspectives d’évolution. Enfin, nous avons redéfini ensemble la nouvelle identité de la direction à travers ses objectifs et ses valeurs de travail.

Mesurer l’impact et l’efficience du projet :
Quelques temps après l’accompagnement, un questionnaire de satisfaction a été envoyé aux membres de l’équipe afin de recueillir leur satisfaction quant au travail réalisé et à la nouvelle organisation qui a été mise en place.

Retour d’expérience :

Cécile Jahan, directeur de la Direction de la Formation Professionnelle :

« Si vous avez une problématique de restructuration de votre service, liée à des contraintes extérieures, il faut reposer les choses. Une réorganisation peut générer du stress. Elle nécessite un travail de fond qui intègre tout le monde. Pour cela, il faut être accompagné. Élodie est la bonne personne pour ça. Elle est à l’écoute. Elle comprend les problématiques et s’adapte très vite à l’environnement, encore plus dans le cadre Universitaire. Elle comprend notre champ d’activité et se l’approprie. Elle accompagne les équipes avec beaucoup d’écoute. Elle amène chacun à parler, elle pose des questions. Elle conduit de façon à ce que tous s’expriment. Elle repère la posture des gens : les alliés, les gens en retrait… Elle donne aussi des conseils sur la gouvernance. Je suis sans doute aussi allée chercher ce que je connaissais ; un profil de chercheur, car je sais à quel point c’est puissant dans le monde du travail. Efficace et performant »

Pourquoi une expertise en recherche-conseil était-elle pertinente pour cette mission ?

Pour cette mission, la recherche-action s’est avérée être un atout pour engager les collaborateurs. Les méthodes de recueil et d’analyse de données utilisées (questionnaire, groupe de discussion et entretiens) ont permis à chacun de s’exprimer et de voir son point de vue pris en compte dans une vision collective.